C'est une histoire que j'entends souvent sous une forme ou une autre. Un dirigeant qui réussit. Une croissance rapide. Une équipe qui s'agrandit. Et un jour, sans vraiment comprendre pourquoi, il se retrouve à bout.
J'ai accompagné un dirigeant qui était passé de 5 à 16 salariés en deux ans. De très bons chiffres, une belle clientèle, une croissance réelle. Et une équipe qui se sentait bien. Trop bien.
Parce que pendant ce temps, lui ne s'en sortait plus. Il passait ses journées à aider son équipe, à faire à leur place, à leur trouver des excuses. Il étouffait.
"J'ai construit quelque chose de solide. Mais aujourd'hui c'est mon équipe qui me mange."
En analysant sa situation, trois erreurs sont apparues immédiatement. Ces mêmes trois erreurs, je les vois chaque semaine chez des dirigeants qui ont fait grandir leur équipe sans faire évoluer leur façon de manager.
Erreur 1 : ne pas s'entourer d'un bras droit
Au-delà de six personnes, un dirigeant ne peut plus tout gérer seul. Ce n'est pas une question de capacité. C'est une question de structure.
Ce dirigeant était seul face à 16 personnes. Seul point de contact pour chaque question, chaque problème, chaque décision. Il était devenu le goulot d'étranglement de sa propre entreprise.
La première chose qu'on a mise en place : identifier en interne la personne capable de tenir un rôle d'adjoint. Pas forcément le plus ancien. Pas forcément le meilleur technicien. Celui qui avait la maturité et la posture pour relayer les décisions et porter les exigences du dirigeant auprès de l'équipe.
Ce relais change tout. Le dirigeant reprend du recul. L'équipe a un interlocuteur intermédiaire. Et les décisions se prennent plus vite.
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Erreur 2 : rester aussi proche qu'au premier jour
Quand une équipe compte 4 ou 5 personnes, la proximité est une force. Tout le monde se connaît, les décisions se prennent autour d'une table, l'informel fonctionne.
Quand l'équipe dépasse les 8 ou 10 personnes, cette même proximité devient un problème.
Ce dirigeant traitait ses 16 salariés comme il traitait ses 5 premiers. Avec la même disponibilité, la même indulgence, le même accès direct. Résultat : tout le monde venait le voir pour tout. Et lui ne pouvait plus rien refuser parce qu'il avait toujours dit oui.
L'humain reste au coeur du management. Mais plus on est nombreux, plus la structure doit prendre le relais de la relation. Une main de fer dans un gant de velours, comme on dit. La bienveillance reste. L'exigence s'affirme.
Ce n'est pas trahir ses valeurs que d'instaurer une hiérarchie claire. C'est permettre à chacun de savoir où il se situe et ce qu'on attend de lui. Et paradoxalement, c'est souvent ce qui renforce la confiance de l'équipe envers son dirigeant.
Erreur 3 : vouloir tout contrôler
C'est l'erreur la plus répandue. Et la plus difficile à corriger parce qu'elle vient d'un endroit légitime.
Un dirigeant qui a tout construit sait comment les choses doivent être faites. Il a ses standards, ses méthodes, ses exigences. Et quand il voit quelqu'un faire autrement, son réflexe naturel est d'intervenir.
Le problème c'est qu'au-delà de trois salariés, ce réflexe devient paralysant. Pour lui d'abord, qui passe son temps à corriger et superviser. Pour l'équipe ensuite, qui n'ose plus prendre d'initiative par peur de mal faire.
Ce qu'on a travaillé avec ce dirigeant : apprendre à déléguer à la bonne personne et accepter que ce ne sera pas fait exactement comme il en a l'habitude. Mais que ce sera bien fait quand même.
Déléguer ne signifie pas se désintéresser. Ça signifie faire confiance à un cadre clair plutôt qu'à sa présence permanente.
Manager ce n'est pas tout contrôler
C'est la conviction que je défends depuis des années. Manager ce n'est pas tout contrôler. C'est mettre en place un ensemble de rituels et de process pour permettre à chacun de donner le meilleur de soi sans se créer de l'anxiété professionnelle.
Un dirigeant qui contrôle tout ne manage pas. Il opère. Et tant qu'il opère, son entreprise ne peut pas grandir au-delà de ce que lui seul peut porter.
Avec ce dirigeant, on a installé des rituels hebdomadaires, clarifié les niveaux de décision et formé l'adjoint à tenir son rôle. En quelques semaines, le dirigeant avait retrouvé du temps. Et l'équipe avait retrouvé de l'autonomie.
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Chez EBS Conseil, on reste jusqu'au résultat. Pas jusqu'à la fin du contrat.